유명인 어록 30가지 3탄

경영이나 경제에 도움이 될 만한 유명인 어록 30가지 입니다.

유명인 어록 30가지 3탄

나폴레옹 : 인재가 있다는 소문이 들리면 난 앞뒤 가리지 않고 그에게 달려가 도움을 청할 것이다. 인재를 얻을 수만 있다면 그의 비위를 맞추기 위해 염치를 무릅쓰고 아부하는 일조차 마다하지 않겠다.

중국 전설적 거상, 호설암(胡雪巖) : 능력 있는 사람을 찾으면서 돈을 아껴서는 안 된다. 나의 비결은 돈으로 인재를 사는 것이다. 사물을 대하는 눈이 날카롭고 사람됨이 믿을 만하면 급여는 아무리 많이 줘도 아깝지 않다. 그러나 정말로 걸출한 인재를 얻으려면 돈을 많이 주는 것만으로는 충분치 않다. 정(情)과 의(義)로 사람들을 감동하게 해야 진정한 인재를 만들 수 있다.

헨리 폴슨 (골드만 삭스 회장) : 나는 어떤 업계에 있든 최고의 인재를 채용하기 위해 우리와 경쟁하는 자가 우리의 경쟁자라고 생각한다.

조영호, ‘청개구리 기업문화’ : 마쓰시다 고노스케는 마스시타 전기를 설립하고 얼마 되지 않았을 때, 사원들에게 이렇게 얘기했다. “사람들이 너희 회사는 무엇을 만드는 회사인가 하고 물을 것이다. 그러면 ‘우리 회사는 사람을 만듭니다. 그 사람이 제품을 만듭니다.’라고 대답하라.”

톰 피터스 : 경기가 좋을 때 교육예산을 2배로 늘리고, 나쁠 때는 4배로 늘려라!

말코비치, 뉴먼 공저 보상관리 서문 : 완두콩 캔 제조회사에서 콩에 벌레가 생겨 자꾸 품질이 떨어진다는 것을 알고 벌레 제거 작업에 들어갔다. 작업자에게 잡은 벌레 수에 따라 보너스를 주는 제도를 도입했다. 확실히 많은 벌레가 잡혔다. 그런데 문제는 작업자들이 출근하면서 벌레를 가지고 와서 완두콩에 붙이는 사태가 벌어졌다.

패커드의 법칙 : 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다.

제프리 폭스 : 어떤 기업이든, 모든 직원의 급여는 고객에 의해 지급된다. 급여는 기업 소유주나 시장에게서 나오는 것이 아니다. 멀리 떨어져 있는 은행 계좌나 노동조합에서 나오는 것도 아니다. 급여는 고객에게서 나오는 것이다.

마크 큐벤, HD 넷 공동 창업자 : 고객을 당신의 주인인 것처럼 대접하라. 왜냐하면, 그건 사실이니까. 당신은 고객의 종이라는 것을 절대 잊어서는 안 된다.

토니 오 레일리(Tony O Reilly) 하인즈 전 CEO : 나는 하인즈 토마토케첩을 사려고 어떤 가게에 들어간 주부가 제품이 품절 되었을 때 다른 가게로 가서 우리 제품을 살 것인가? 아니면 그냥 그 가게에서 다른 회사의 케첩을 살 것인가 하는 것을 브랜드 로얄티 테스트 기준으로 삼았다.

허브 켈러허 사우스웨스트항공 전 회장 : 우리는 직원들에게 “수익에 대해서는 걱정하지 마라. 고객 서비스에 대해서만 생각하라.”라고 말한다. 수익은 고객 서비스의 부산물이다. 수익은 본질적으로 목표가 될 수 없다. 그것은 여러분들 서로 간의 관계, 그리고 외부 세계와의 관계 맺음 방식과 그 노력으로 얻어지는 것이다.

리츠 칼튼 호텔 : 리츠칼튼 호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시 그 문제를 해결하기 위해 아무런 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있다.

필립 코틀러 : 불만을 제기한 소비자 중 54~70%는 그들의 불만이 해결된다면, 그 기업과 다시 거래하게 된다. 그러나 그 불만이 신속하게 해결된다고 느낄 때는 그 비율이 95%까지 상승한다. 기업에 대한 불평을 해결한 소비자들은 그들이 받은 불만 해결에 대해 평균 다섯 사람에게 이야기한다.

야나이 다다시 유니클로 회장 : 업계는 과거이고, 고객은 미래다. 경쟁 업체가 아니라 고객에 집중하라. 가장 많은 것들을 가르쳐주는 것은 고객이다. 한 기업이 시장에서 도태되는 것은 경쟁 업체가 아닌 고객에 의한 것이다.

IBM 마케팅 담당 부사장 제임스 로저스 :고객이 어느 회사에 대해 할 수 있는 최고의 칭찬은 그 회사의 마케팅 책임자에게 다음과 같이 이야기하는 것이다. “나는 당신 회사의 판매원들이 회사를 위해 일하는 것인지, 나를 위해 일하는 것인지 도무지 알 수 없다.”

피터 드러커 : 판매와 마케팅은 정반대이다. 같은 의미가 아닌 것은 물론, 서로 보완적인 부분조차 없다. 어떤 형태의 판매는 필요하다. 그러나 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다. 마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.

휴렛 패커드 공동 설립자 데이비드 패커드 (David Packard) : 마케팅은 너무너무 중요해서 마케팅 부서에만 맡겨둘 수 없다. 기업이 세계에서 가장 훌륭한 마케팅 부서를 보유할지라도, 다른 부서들이 고객 이익에 부합하는 데 실패하면 여전히 마케팅에서 실패한다.

데이비드 레빗 : 드릴을 살 때 소비자가 진정으로 원하는 것은 ‘4분의 1인치짜리 구멍’이다. 다시 말하면 드릴 자체는 구멍을 뚫겠다는 목적을 위한 수단이다. 드릴 제조업자가 자신의 사업이 구멍 뚫는 도구가 아닌 드릴을 제조하는 것이라고 믿는다면, 포켓 레이저 같은 구멍을 뚫는 도구가 만들어지자마자 사업에 실패할 수 있는 중대한 위험에 처하게 된다.

세스 고딘 : 만족스러워하는 고객이야말로 사실은 회사의 최대의 적이다. 만족스러워하는 고객은 경쟁사에 뒤지지 않도록 끊임없이 노력해야 한다는 사실을 상기시켜주지 않는다. 그러다 어느 날엔가는 마침내 경쟁사가 당신의 회사를 앞지르고, 고객들이 말없이 떠나가는 불미스러운 사태가 발생한다.

마쓰시타 고노스케 :기업 경영의 과거형은 관리이다. 경영의 현재형은 소통(커뮤니케이션)이다. 경영의 미래형 역시 소통이다.

모리타 아키오, 소니 전 회장 : 새로운 아이디어를 얻기 위해 시장조사를 하는 것은 어리석은 짓이다. 우리의 목표는 일반인들을 이끄는 것이다. 그들은 무엇이 가능한지 모른다. 과거 단순 생산 설비에서도 포드사의 결정은 시장조사가 아니라 직관을 통해서였다. 헨리 포드가 만일 일반인들에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 그들은 아마도 ‘자동차가 아닌, 더 빠른 말’이라고 대답했을 것이다.

피터 드러커 : 비 고객들이 항상 고객들보다 수가 많은 법이다. 거대 소매점 체인인 월마트는 미국 소비재 시장의 14%를 점유한다. 그것은 결국 시장의 86%는 고객이 아니라는 것을 의미한다. 그 86%를 연구해야 한다.

앤드류 카네기 : 팀워크는 공통된 비전을 향해 함께 일하는 능력이다. 조직의 목표를 향해 개인이 성과를 내도록 지휘하는 능력이다. 평범한 사람들이 비범한 결과를 이루도록 만들어내는 에너지원이다.

조직론 대가 사이몬(herbert Simon) : 직원들이 더욱 큰 범위의 작업 프로세스를 의식하지 않고, 자신의 업무 목표에만 집중하는 조직은 붕괴하기 쉽다.

스칸디나비아 항공(SAS)전 회장, 얀 칼슨 :진실의 순간, 즉 MOT(Moment of Truth)은 투우사와 소가 일대일로 대결하는 최후의 순간을 말한다. 투우사가 소의 급소를 찌른 순간, 피하려 해도 피할 수 없는 순간, 실패가 허용되지 않는 순간이다. 고객이 종업원이나 기업의 특정 자원과 접촉하는 15초의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다.

샘 월튼, 월마트 창업 회장 : 일선에서 일하는 사람들만이 매장에서의 실상을 제대로 알고 있다. 최고 아이디어는 평사원에게서 나온다. 조직 하부에까지 책임감을 부여하라. 그리고 그 안에서 아이디어가 솟아나도록 하라. 당신은 동료들이 무슨 말을 하는지 ‘들어야만’ 한다.

김영세 이노디자인 대표 : 기업에서 침묵은 금(gold)이 아니라 싸늘함(Cold)이다. 세계적 기업 3M은 토크(talk), 토크(talk), 토크(talk)라는 원칙으로 조직 내부의 벽을 없애고 있다.

혼다 공동 창업자, 다케오 후지사와 : 기업 내에는 불협화음이 있을 수 있다. 사장은 이를 하나의 화음으로 만들어내야 한다. 그러나 너무 화음을 만들려고 하지 마라. 기업을 생동력 있게 유지하는 힘을 빼앗아 버릴 수 있다.

존 챔버스, 시스코 시스템즈 회장 덩치가 크다고 해서 항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만, 빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이긴다.

피터 드러커 : 명령 계층 수를 최소화하는 것, 즉 조직을 가능하면 ‘수평적’으로 만드는 것은 합리적일 뿐만 아니라 조직구조의 원칙이다. 그 이유는 정보이론(information theory)이 주장하는 ‘모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다.’라는 원칙만으로도 충분하다.

찰스 브라이어 : 새로운 아이디어는 연약해서 비웃음이나 하품을 받으면 쉽게 죽어버린다. 놀림을 받으면 칼에 찔린 것처럼 아프고, 찡그린 얼굴을 보면 너무 걱정돼서 죽어버린다.

Cone 에서 실시한 기업 시민의식 조사 결과(2002년) : 회사의 부정적 활동에 대해 알게 되었을 때 소비자의 91%는 ‘그 회사의 제품을 쓰지 않을 것’이라고 답했다. 그리고 85%는 그 정보를 가족과 친구들에게 알리겠다고 답했으며, 그런 회사에 투자하지 않겠다는 응답은 83%, 그 회사에서 일하지 않겠다는 80%, 심지어 불매운동을 벌이겠다고 답한 비율이 76%에 달했다.

미국 보험회사 매니저, H.W. 하인리히 : 고객 상담을 통해 사고를 분석해 본 결과, 노동 재해가 발생하는 과정에 중상자 한 명이 나오면 그 전에 같은 원인으로 발생한 경상자가 29명, 또 운 좋게 재난은 피했지만 같은 원인으로 상처를 입을 뻔한 잠재적 상해자가 300명이 있었다. 즉 ‘1대 29대 300’의 법칙이 발견되었다.

미국 EDS 전 회장 레스터 알버탈 : 성공하는 기업들이 뒤로 밀려나게 된 이유는 다음과 같다. 대대적인 성공을 거둔 경우, 잘못될 일이 하나도 없는 경우, 시장에서 우위를 점하고 있는 경우, 세상 사람들이 멋지다고 감탄할 만한 근사한 제품을 만들었을 경우, 그때부터 사람들은 그 상태를 유지하려고만 애쓴다. 퇴화의 치명적 이유는 단순한 자기만족일 뿐이다.

리치 티어링크, 할리데이비슨 CEO : 뭔가 이루었다고 생각한 바로 그 날, 우리는 실패에 대한 걱정을 시작해야 한다.

피터 드러커 : 문제를 조기에 진단하려면, 경영자들은 이상 징후에 주의를 기울이지 않으면 안 된다. 기업이론(전략)은 항상 조직이 소기의 목적을 달성하면서부터 진부화된다. 그래서 목적달성이란 축복의 원인이 아니다. 목적을 달성한 때는 새로운 사고를 시작할 시기이다. 빠른 성장은 조직이론에 있어 또 다른 확실한 위기의 조짐이다.

앨빈 토플러 : 일류기업이 과거에 성공을 거두는 데 도움을 주었던 제품, 프로세스, 조직 형태가 이제는 파멸의 원인이 되는 경우가 많다. 여기서 생존 기업이 되려면 제 1 법칙은 뚜렷해진다. 즉 과거의 성공을 미래의 가장 위험한 요소로 파악하여야 한다.

헤르만 지몬 : 쇠퇴가 임박했음을 조기에 가장 잘 표시해 주는 것은 우량 경영에 대한 표창장들이다. 한 기업이 랭킹 순위 1위에 오르면 이것은 문제가 다가오고 있다는 증거다. 오늘의 슈퍼스타는 내일 깊이 추락할 수 있는 가장 좋은 기회를 얻고 있다.

게리 하멜 : 성공하면 구성원이 늘어나고 자본이 증대하고 시장 지배력이 강화된다. 자원이 풍부할 때 경영진은 지적으로 게으름을 피우고 태만해진다. 또한, 혁신 의지가 사라진다. 부족한 자원을 극복하려는 의지를 불태워야 아이디어도 창출된다. 잘될수록 긴장의 끈을 조여야 한다.

피터 드러커 : 무엇이 중요한 문제인가? 올바른 일을 하는 것과 일을 제대로 하는 것 사이에 놓인 효과와 효율성의 혼란에서 모든 문제는 비롯된다. 확실한 것은 하지 않아도 될 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다는 것이다.

존 코터 하버드대 교수 : 조직 혁신을 시도하려 할 때 우리가 범하는 가장 큰 실수는 동료 경영진이나 직원들에게 충분한 위기의식을 불어넣기도 전에 혁신을 시작해 버리는 것이다. 이런 실수를 범하는 것은 매우 치명적인데, 자만심과 무사안일이 팽배해 있는 조직에서 경영혁신의 목적을 달성하는 것은 거의 불가능하기 때문이다.

조셉 슘페터 : 현재를 파괴하는 기업만이 미래를 가질 수 있다. 창조는 파괴의 또 다른 이름이다. 리스크를 두려워하면 창조는 없다. 새로운 것에 대한 도전은 엄청난 리스크를 떠안는다. 반면 도전의 성공은 미래 시장 지배라는 천문학적 가치의 과실을 보장받는다.

페덱스의 법칙 : 서비스 부문에서 말콤 볼드리지 상을 수상한 페덱스에는 1:10:100의 법칙이 있다. 불량이 생기면 즉각적으로 고치는 데에는 1의 원가가 들지만, 책임소재나 문책 등의 이유로 이를 숨기고 그대로 기업의 문을 나서면 10의 원가가 들며, 이것이 고객 손에 들어가 클레임으로 되면, 100의 원가가 든다는 법칙이다.

짐 콜린스 : 성공하는 CEO는 결과가 나쁠 때는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 전적으로 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다. 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.

IBM 창립자 톰 왓슨(Tom Watson Sr.) : 예전에 유망한 젊은 경영자가 실패한 계획으로 회사에 1,000만 달러의 손실을 입힌 적이 있었다. 젊은이는 왓슨이 당연히 자신을 해고할 거라고 생각했다. 왓슨은 이렇게 말했다. “너무 걱정하지 말게. 자네를 교육하는데 단돈 1,000만 달러를 투자했을 뿐이니까!”

도요타 기이치로, 도요타 창업자 : 보스가 좋아할 것인지 싫어할 것인지에 대해 끊임없이 걱정하는 것만큼 조직을 빨리 퇴보시키는 것은 없다.

삼성 이건희 회장 : R&D(연구개발)는 보험이다. 이를 제대로 하지 않는 것은 농부가 배가 고프다고 뿌릴 종자를 먹는 행위와 같다.

켄토니 :기업 관료주의는 민들레와 비슷하다. 민들레는 아무 데서나 자라기 쉬우며, 뿌리째 뽑지 않으면 또다시 자라게 된다.

홍보컨설팅사, Hill & Knowlton : 미국인 5명 중 4명이 제품을 고를 때 해당 제품을 생산한 기업의 명성을 고려하며, 그들 중 36%가 구매를 결정하는 중요한 요인으로 기업의 명성을 꼽았다. 또 70% 이상의 투자자들은 금융소득이 줄더라도 투자처를 결정하는 과정에서 기업의 명성을 중시한다.